Prosessorientert styring av ytelse (Performance Management)

Dette er bloggpost nr. 3 i en serie om hvordan å forbedre din virksomhet med prosessorientering. Posten ligger også på Linkedin

Poenget med Performance Management (PM) er å konkretisere mål, kunne vite om de nås og kunne manøvrere for å sikre riktig kurs eller endre kurs. Dette gjelder enkeltindivider, enheter og virksomheten som helhet. Min påstand er at uten prosessorientering av PM klarer en ikke dette godt nok. Hvorfor ikke? Essensen ligger i forståelse av koblingen mellom mål og middel. Hvis en ikke vet hvordan en kan påvirke målene, så hjelper målene lite.

Performance Management dreier i dag (noe forenklet) om å utarbeide mål og indikatorer knyttet til avdelinger, underliggende enheter og eventuelt stillinger og personer. Business Intelligence (BI) systemer støtter dette arbeidet og bidrar med “pene dashboards” i tråd med hva forretningssiden spesifiserer. Men, hvor lett opplever du og ansatte i din virksomhet at det er å agere / handle annerledes med bakgrunn i den informasjonen du får? Hvis en “varsellampe” lyser rødt, er det tydelig hva som må justeres på? Er det nærmeste du kommer til forslag om hva som må justeres på en lite transparent avdelingsenhet? Kjenner du deg igjen i at det ofte er vanskelig å vite hvordan en handle for å påvirke måloppnåelse?

For å bedre sette virksomheter i stand til å handle er fokuset nå til dags mye på såkalte ledende indikatorer, og det å levere historiske indikatorer så «live» som mulig. Ledende indikatorer på måloppnåelse predikerer endring i målet du egentlig er opptatt av. Ved å følge med på disse er tanken at en kan styre måloppnåelsen proaktivt og gripe inn før uønsket utvikling er et faktum. Eksempelvis kan «antall telefoner til potensielle kunder» være en ledende indikator for «antall salg». Antall salg vil til kontrast være en historisk indikator, – utfallet er et faktum. Nytten av historiske data kan økes om de leveres tilnærmet “livet”, og ikke langt på etterskudd. I begge tilfeller hører en ofte uttrykket «Du kjører ikke bilen din ved å se i bakspeilet, og slik bør du heller ikke styre virksomheten din».

Bilkjøringsanalogien er god, men selv om en ser fremover må en i tillegg vite hva gasspedalen, bremsen og giret gjør i forhold til målene en har. En kan ikke undervurdere viktigheten av å forstå mål-middel (også kalt «driver») koblingen for å kunne handle. I noen tilfeller er det åpenbart hva som er middelet. For eksempel forstår vi at den ledende indikatoren i eksempelet over er knyttet til det å faktiske ringe potensielle kunder. I andre tilfeller er ikke middelet åpenbart, eks. for «avdelingskostnader» som en av flere ledende indikatorer for «avdelingsprofitt»

En annen utfordring er hvordan ulike mål påvirker hverandre, for å hindre sub-optimalisering. Hvis en ikke har tilstrekkelig forståelse for hva som driver måloppnåelsen så blir det også vanskelig å forstå hvordan ulike mål påvirker hverandre.

Et sentralt poeng er at konteksten vi velger for arbeidet med PM har stor betydning for vår evne til å agere og manøvrere i praksis. Avdeling er ikke en god nok kontekst for optimal setting og oppfølging av mål. Virksomhetens verdikjeder og prosesser utgjør en langt bedre kontekst for dette.

Geary Rummler, en guru og personlig helt innenfor ytelse og prosess, forklarte dette allerede i 1995 i boken «Improving Performance: How to Manage the White Space in the Organization Chart». Boken anbefales!

Skal en forkaste avdeling og bare fokusere på prosess? Og hva betyr prosessorientering av PM i praksis? Svaret blir tydeligere ved å konkretisere hva jeg mener med prosess og hvordan det henger sammen med avdelinger.

Mange Performance Management systemer er i dag inspirert av «Balanced Scorecard». Denne tilnærmingen har mye for seg, men den har en viktig svakhet, som kan rettes på. Svakheten er å se på prosess som et fenomen som ligger under avdeling; et mer detaljert abstraksjonsnivå. Kort forklart (en mer utfyllende gjennomgang av relasjonen mellom avdeling og prosess finner du her) er prosess og avdeling forskjellige dimensjoner (domener) av en virksomhet, som hver har egne nivåer av abstraksjon. Noe forenklet handler prosess om arbeidet (middel) som skaper utfall (mål), mens avdeling sier noe om menneskers tilhørighet, rapporteringslinjer og kompetanse. Det er også viktig å understreke at jeg med «prosess» ikke tenker på enkelte fragmenterte flytskjemaer utarbeidet i isolasjon. Jeg tenker på en integrert prosessarkitektur over flere nivåer av abstraksjon, med en godt definert verdikjede som øverste prosessnivå.

Når en ser virksomheten fra dette perspektivet vil en i Performance Management bruke prosess som en prisme for å bryte overordnende mål til delmål for underliggende prosesser.

Grunnen til at prosess fungerer som en god prisme for målnedbrytning er at prosess er selve arbeidet / stegene som skaper alle produkter (i vid forstand). Det er kun gjennom arbeid at en kan påvirke noe som helst (som måloppnåelse), fra kvalitet på produkter til bruk av utstyr og maskineri. Ved å relatere mål til prosess (middel) kan målet deles videre opp ved å studere hva prosessen består av i form av del-prosesser og del-leveranser. Hver slik del-prosess eller -leveranse kan så få avledet mål til seg som understøtter det overliggende målet. Dette skaper et en rekke mål-middel hierarkier.

I neste steg vil en spørre seg hvilke avdelinger som bidrar til hvilke prosesser og del-prosesser. Avdelingene arver så målene satt til prosessene de understøtter. Slik fylles avdelingenes målkort, og en gjør det i konteksten av verdiskapning (prosess) som vil bidra til å forhindre sub-optimalisering.

Dette erstatter ikke alle mål knyttet direkte til avdelinger. Eksempelvis vil mål relatert til ressursbruk fremdeles kunne rettes direkte til avdelinger, men en vil nå være bedre informert om hvordan kostnadene faktisk genereres og om ressursene utnyttes godt nok. En er ikke lengre i tåken av ugjennomsiktige «avdelingsbokser». Når en vedlikeholdt og levende prosessarkitektur er basis for det meste av målsettingen så vil ledere og ansatte se en klar kobling mellom mål og middel – og følgelig raskt forstå hvordan å agere for å realisere måloppnåelse.

For å realisere dette er en prosessarkitektur nødvendig. Men, bygger, bruker og forvalter en denne? Hvordan hindrer en at all kartleggingen blir utdatert og må revitaliseres? Her gjelder en rekke regler og føringer som vi vil se på i senere innlegg.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s